住宅开发项目定位（让你的项目20年后还能引领潮流）
一个项目成败的关键、利润的多少，在于前期的定位与设计。如果前期不能把项目定位做好，后期所有的工作都是白干。在定位方面犯的错误，后期会造成很大损失和浪费。
在新的发展形势下，项目的定位需要新范式、新方法。根据我们的研究。在定位过程中，必须坚持1个中心、需要注意11个新观念，我们称之为： “1+11”项目定位新体系。
一个中心，即产品一定要为客户创造价值。项目开发的产品，客户是谁？客户需求是什么？如何找到客户？如何与客户发生联接？如何满足客户的需求？这几个问题在定位过程中需要考虑和解决。只有为客户创造价值的产品，才有生命力。发现客户需求并满足且创造价值，这是必须坚持的。
此外，有11个新观念需要注意：
一、总量观。每一个城市和区域，每一种产品的品类都有一个总量。我们要考虑区域内这个产品的总量，不是整个城市大的总量。在一个区域板块上，这个总量是容易预测到的。比如县级市场的某个区域，在一定时间内可以消化多少洋房，这个量是可以预测的。开发过程中，需要处理好总量与开发量、去化量三者之间的关系。
二、位子观。项目推出，如何在区域内树立江湖地位？如何做到No.1, Only One，这两者之间如何统一起来？抢占位子要三更：更狠，更猛，更毒！是保位子，还是升位子，还是做到第一与唯一，这种观念很重要。
第三、内外观。决定一个项目的定位，往往是外部要素。外部和内部如何有机地统一起来。外部要素是指项目配套，业主不是为了买房子，也不仅是买生活，而是为了买教育、方便工作（生意）、能够长寿，一定要围绕业主上学、生意、长寿来考虑。
外部要素总结起来是七大配套：
1、学校：好的教育资源，解决上学问题；
2、公园：自然、生态、河湖等等，优美的居住环境；
3、交通：道路、地铁、公交，交通条件如何，堵不堵车等；
4、医院：好的医疗资源，知名的医院，解决健康服务问题；
5、商业：要有购物中心或者商业街，商业建筑面积不应少于8万平米；
6、文化配套设施：图书馆、博物馆、艺术馆等；
7、体育运动配套设施：运动场馆。
这些外部设施，决定了土地的价值与项目的价值。另外，外部要素还包括板块区域在整个城市中的地位。板块是不是城中心，是不是繁华区，是不是CBD，是不是城市发展方向，对项目价值都有影响。
外部要素有两个时间概念，一个是现在有什么配套，一个是将来会有什么配套。需要看未来规划，规划的配套齐全，那么房子的升值是存在的。所以，房子的价值是变动的。当外部不成熟的时候，价值可能较低，但当外部成熟的时候，价值就会升高。投入一个项目的开发，一定要清楚，周边的配套在未来几年内能够健全，达到什么样的成熟度。
内部的土地价值，就是分析土地的面积、形状、沿街状况以及景观、商业、建设经济指标等价值。土地自身的价值如何充分挖掘和分析，需要建立一个系统。
四、标签观。建筑有没有地标性、有没有标志性和记忆点，这也是项目价值的体现。对周边来讲，项目提供了什么样的标签和符号，是指项目的建筑风格、大门、景观等的标志性。用什么样的建筑风格，大门和围墙如何设计，景观的风格和建筑小品如何设置，单元门和公共部分的装修水平等，都在向人们展示项目的品位和形象。项目的标签代表形象和市场影响力。
五、虚实观。要有实轴思维和虚轴思维。实轴思维就是现有都在做的开发空间产品，要求满足楼盘项目的基本属性和功能，比如写字楼是用于办公的，住宅是居住的。虚轴思维，就是对产品基本功能的转移，当基本功能被转移到其他功能上时，就会放大基本的价值功能，产品就具有更大的价值和吸引力。就像钻石被赋予了爱情概念的时候，就不单单是一颗石头了；当苹果公司赋予手机电脑功能的时候，价值就被远远放大，只能打电话的手机是不值钱的。
虚轴思维让产品更具生命力。新产品、爆品、更新换代的产品，大多数都是源于虚轴思维的发展。通过这两个不同的思维方式会找到不同的产品体系。
六、财务观。所有的定位一定要树立在财务的坐标点上。项目的盈利水平、利润、单价和回款速度，如何计划十分重要。这是项目定位最关键的环节。所有的金融手段最终目的是挣钱，要实现有回款的销售、有利润的销售。如果财务指标不支持，那么这个定位是无用的。
树立财务观，需要用好一个公式：利润=收入-成本，处理好收入和成本的关系。传统的模式，利润增加是通过增加收入、减少成本。我们在开发过程中，需要考虑如何增加收入，如何节省成本。但这是不够的。在新的形势下，利润的增加可能同时依赖收入增加和成本上涨，成本增加是为获取更多收入和更高利润。收入和成本不是矛盾的。适当加大成本投入将能创造更高的利润，企业规模也可以进一步扩大。因此，这个公式很重要。
根据研究，房地产企业的利润大致分为10项：
房地产的利润可以分为10类：
1、基准利润。基准就是基本的标准利润，基准利润指行业一般情况下产生的利润。
2、土地利润。有些企业拿地成本较低，土地增值的部分为土地利润。比如拿地时200万/亩，现在价值500万/亩，每亩地的利润就是300万，计算成本时按500万计算，这300万就是土地利润。
3、品牌利润。品牌产生的溢价为品牌利润，有些企业品牌号召竞技宝jjb，同样一块地，品牌房企就能多卖10%甚至是20%，不是品牌房企就无法带来产品溢价，这就是品牌带来的利润。
4、机会利润。因房地产市场是政策性市场，利好政策带来的市场火爆所产生的利润是机会利润。比如市场的政策风让产品多卖了30%，这部分的利润就市场创造的机会利润。
5、物业利润。高水平的物业管理带来的产品溢价。比如只要是某个物业公司管理，产品价格就可以多卖5%。
6、资金利润。资金利润来源：①融资成本低；②回款速度快，比如正常回款需要一年，而实际只用半年就回款结束；③占用资金少。
7、营销利润。先进的营销模式、高水平的营销手段和方法带来的利润。如果因为营销水平高，形式多样，模式先进使产品溢价10%，这部分就是营销利润。
8、时间利润。节省时间带来的时间利润，比如提前半年回款，多回了5个亿，又可以买一块地，投入到下一个项目中，这就是资金跟时间之间创造的利润。
9、质量利润。敢投入，严抓质量，高品质的楼盘就能带来产品溢价，工程质量高带来的利润就是质量利润。
10、管理创新利润。通过管理创新提高效率、减少内耗带来的利润。
项目的利润就是由这10部分构成，对项目利润进行庖丁解牛式的分析，就可以明白应该朝哪个方向努力。相对于利润，成本的管理可以分为以下几类：
1、基准成本。
2、品牌成本。
3、营销成本。
4、风险成本。
5、分摊的管理成本。
6、附加价值成本。也就是利润成本，对产生利润有明显效果的成本。
7、市场变动成本。比如原材料、人工的上涨产生的成本。
8、物业成本。
9、其他成本。
对成本，要重视成本结构的分析和责任成本的管理，比如固定成本与变动成本的问题，才能将成本体系与利润之间的关系建立起来。如果想追求更高的利润，一定要正确认识成本和利润之间的关系，做好利润结构的分析基础上，把相对应的成本表现出来，这样成本与利润之间的关系清晰，就会进入良性循环。
一线大公司、好公司的通常做法是提高价格，相对增加成本，这样就进入一个利润不低、发展迅速的轨道。
七、竞争观。一定向外看，看到周边的竞争，学习竞争对手的长处并超越。在别人的肩膀上，要站得更高。传统的思维方式是补缺，补缺是应该的，别人有什么缺点，我们要避免，要打击对方的缺点。更重要的是超越其优点，别人做得好，我们做得更好，客户的记忆才会深刻，才会认可。这里面也包含竞争策略，是追随战略，是领导战略，是补缺战略，还是挑战战略，项目的角色决定了竞争的格局。
八、未来观。站在未来想现在。不是站在过去和现在，是以两年、三年甚至未来的视角和思维去做定位。
九、认知观。要清楚客户认知，尊重客户习惯。强行改变大部分客户的认知很难，代价太高，要尊重客户的风俗和习惯，以及对生活的理解。尊重客户认知与创新领先有机结合，引导但不勉强改变。
十、时空观。整个项目随着周边的变化，房子的价值，随时空变化而变化。我们给客户提供很贵重的房子，不能因为时间的变化而贬值。产品是否能跟上时代的发展？如何在10年、20年后依然有声名利和活力？如何让房子永葆青春？时代在前进，但房子不能变老，这样的产品，才是给客户创造更高的价值。
十一、两术观。两术，即艺术和技术。房地产定位更偏重于技术而不是艺术。产品设计的很漂亮，但缺乏对技术的支撑，不能给客户带来价值，不能实现开发利润，那么这种定位和设计就是没用的。
这十一方面的观念，基本可以概括对项目定位的把控。项目的定位要综合考虑这十个方面的问题，不是以前那一套定位体系。以前的定位方案，有信息型、案例型、创新价值型等等。在新的市场条件下，不足以解决项目的定位问题。
定位新观念、新方法的综合运用，能确立项目开发的目标。尤其是财务指标，要提前确定。通过财务目标的确立，可以知道用什么样的模式和手段，把项目快速销售出去。通过各种不同的手段，实现既定的开发目标。项目的定位与位与企业发展战略层面分不开，要定立项目的开发战略，才能服从集团大的发展战略，和企业发展步调一致，才不至于发生问题。
做项目定位时候通常会发生一些问题，比如定位设计产品想要高大上，销售时候又想要价格低以利销售，这本身是矛盾的，不可能实现。首先应该找到项目的客户是谁，我们为客户创造什么价值？一定要把客户的需求放在首位，客户的痛点、泪点、痒点、兴奋点和尖叫点是什么，解决客户的这些点，从而找出产品的爆点，一举征服客户、引爆市场。这“六点”不清晰，解决不了，那么产品的定位也是不清晰的，产品体系也不清晰。将来做设计时候，就会发生问题，图纸改来改去，没有清晰的方向，进退两难，迟迟不能决策，影响企业利润和发展。
